Dựa trên nghiên cứu và kết quả thực tế, Sonia Gupta và Oliver Wright đã đề xuất ba phương pháp mà các tập đoàn lớn nên sử dụng trong cuộc chiến với những “gã tí hon”. 

1. Kết hợp sản phẩm từ những thương hiệu nhỏ vào bộ sản phẩm của mình.

Mặc dù các tập đoàn sở hữu những thương hiệu lớn cùng khả năng mở rộng quy mô nhanh chóng nhưng nếu muốn dẫn đầu trong tương lai, họ nên xem xét đầu tư vào những thương hiệu nhỏ, mang tính chất cục bộ, địa phương song song với những thương hiệu toàn cầu.

Những thương hiệu nhỏ ấy tuy có kém hơn so với các “anh chị em” trong cùng tập đoàn nhưng vẫn đóng góp rất nhiều vào sự tăng trưởng chung. Danh mục sản phẩm ngày càng rộng và đa dạng cũng là điều cần lưu tâm đến.

Đồng thời, các tập đoàn cần sẵn sàng áp dụng tiêu chuẩn toàn cầu của họ vào các thương hiệu mới. Dẫu sao, hầu hết các thương hiệu lớn đều đã chuẩn hóa mô hình kinh doanh, đơn giản hóa cấu trúc hoạt động để thúc đẩy nền kinh tế quy mô dựa vào những quy trình cốt lõi như:

  • Phát triển sản phẩm (Product Development)
  • Chuyên môn hóa sản xuất (Manufacturing expertise)
  • Phân phối (Distribution Reach)
  • Sự thật ngầm hiểu về khách hàng (Consumer Insights)
  • Tuyển chọn nhân tài (Talents)
  • Chuỗi cung ứng riêng (Suppliers)

Chính vì vậy, các tập đoàn cần sử dụng những quy trình này khi cần thiết để phục vụ cho những thương hiệu mới. Hai ví dụ chúng ta có thể thấy là từ Coca-Cola và Unilever, ở Coke là thương hiệu nước dừa Zico và Unilever là thương hiệu kem dưỡng da Hijab Fresh.

Kem dưỡng da Hijab Fresh – Thương hiệu mới của Unilever ở thị trường Ấn Độ.

Khi ra mắt các sản phẩm này ở thị trường Ấn Độ, hai tập đoàn Coca-Cola và Unilever đã tận dụng lợi thế sức mạnh trong khâu phân phối và R&D (Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm) trong quá trình ra mắt, qua đó giúp họ hiểu hơn về tâm lý người tiêu dùng nội địa. Sự khéo léo này sẽ là điều cần thiết nếu các thương hiệu muốn cạnh tranh trong tương lai. 

2. Suy nghĩ lại về vòng đời thương hiệu và sự thất bại

“Xây dựng thương hiệu trong dài hạn” vốn là điều tiên quyết của các tập đoàn. Những khoản đầu tư lớn đã giúp họ xây dựng thương hiệu trong hàng thập kỷ mà không làm mất đi định hướng lúc ban đầu.

Tuy nhiên, duy trì việc đó sẽ cần nghiên cứu một cách chuyên sâu, hàng loạt thử nghiệm, chu kỳ đổi mới dài và một khoản lớn để xây dựng nhận diện thương hiệu và phân phối.

Quy trình ra mắt sản phẩm kéo dài từ 18-24 tháng và một nền văn hóa “ngại” rủi ro được sản sinh là điều tất yếu, đến mức một số tập đoàn không ra mắt thương hiệu mới nào trong nhiều năm. Tương phản với họ là những công ty nhỏ – Tiếp cận thị trường nhanh, chỉnh sửa liên tục dựa trên phản hồi của người tiêu dùng và tái đầu tư dựa trên mức doanh thu.

Patanjali, một công ty chuyên bán hàng tiêu dùng là điển hình. Thương hiệu kem đánh răng Dant Kati của họ nắm giữ 1% thị phần tại Ấn Độ vào năm 2011 nhưng đã nhanh chóng tăng lên 13% vào năm 2017. Cần nhớ rằng ngành hàng này vốn là của Colgate trong 80 năm qua và họ rất ít khi bị thách thức, tuy nhiên, Patanjali đã đột phá chỉ trong năm năm với những khoản đầu tư nhỏ giọt.

Thời gian đầu, phương pháp tiếp thị của họ dừng ở việc tham gia Yoga Camp và bán sản phẩm thông qua các cửa hàng bán lẻ của công ty. Tuy nhiên, chính phương pháp này giúp Patanjali nhanh chóng nhận được phản hồi về sản phẩm từ khách hàng và góp phần thúc đẩy công việc kinh doanh.

Dant Kanti – Cậu bé tí hon đấu “gã khổng lồ” Colgate.

Để cạnh tranh, những tập đoàn cần chấp nhận thử nghiệm và nhanh chóng đưa các thương hiệu mới ra thị trường. Dù mức độ rủi ro tăng nhưng các thương hiệu này vẫn có thể có lãi, bù lại họ cần bùng nổ trong một giai đoạn ngắn và nâng cao tính linh hoạt.

3. Biến ý tưởng thành trung tâm

Các thương hiệu lớn cần trở nên gần gũi hơn với người tiêu dùng địa phương và trao quyền cho nhân viên thực địa để họ đưa ra những ý tưởng mới. Họ có thể tận dụng lợi thế khổng lồ bằng cách sử dụng nguồn dữ liệu sẵn có cho việc thử nghiệm, giống cách họ tạo lợi thế bằng chuỗi cung ứng toàn cầu để đưa các thương hiệu lớn đến với người tiêu dùng.

Đôi khi các tập đoàn cạnh tranh bằng M&A (Mua bán và sát nhập). Như Unilever mua lại Dollar Shave Club và J&J mua lại OGX, việc mua bán này dù sao cũng chỉ là một phương pháp thay thế, quan trọng nhất vẫn là khuyến khích đưa ra ý tưởng từ nội bộ.

Tin tốt cho các tập đoàn này là họ vẫn có thể phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh người tiêu dùng ưa chuộng các thương hiệu nhỏ, cục bộ và mang tính chất địa phương nếu họ sẵn sàng cởi mở và gắn bó với khách hàng. Thương hiệu nào dám thực hiện những thay đổi đó nhanh chóng và có niềm tin sẽ là người chiến thắng sau cùng.

Minh Tuấn/Harvard Business Review

>> Phần một: Cạnh tranh với doanh nghiệp địa phương nhìn từ tập đoàn toàn cầu (Phần 1)

Gửi phản hồi